Невід’ємна частина активної і продуктивної роботи в організації конфлікти. Це явище не варто сприймати суто негативно. Головне – це вміння керівника управляти конфліктними ситуаціями і робити правильні висновки для недопущення їх у подальшому.
Класифікація конфліктів
Перед тим як приступити до вирішення спірної ситуації, потрібно виділити її типологію. Так, основні види конфліктів в організації наведено в таблиці:
| Ознака | Види конфліктів | Опис |
| За значенням для організації | Конструктивні | Опоненти не виходять за рамки етичних норм, а в результаті виробляються заходи по підвищенню ефективності роботи. |
| Деструктивні | Жодна із сторін не йде на компроміс, порушуються норми моралі. У результаті проблема залишається невирішеною, а ефективність роботи знижується. | |
| За напрямом | Горизонтальні | Задіяні особи, що знаходяться на одному рівні в організації. |
| Вертикальні | Задіяні особи, між якими встановлені відносини “керівник-підлеглий”. | |
| Змішані | Представлені і горизонтальні, і вертикальні лінії взаємовідносин. | |
| За ступенем відкритості | Відкриті | Видно неозброєним поглядом. |
| Приховані | Сховані від спостерігача і розпізнаються за такими ознаками, як напруженість, ставлення до роботи і так далі. | |
| По сфері вирішення | Діловий | Стосуються безпосередньо робочого процесу. |
| Особистісно-емоційний | Виникають на тлі особистої неприязні чи емоційного стану однієї зі сторін. | |
| По відношенню до суб’єктів | Внутрішньоособистісний | Внаслідок внутрішньої боротьби однієї людини виникає загальна напруженість. Як правило, причиною виступає протиріччя інтересів самого індивіда цілям організації. |
| Міжособистісний | Виникає із-за зіткнення інтересів або точок зору двох і більше членів організації. | |
| Між особистістю і групою | Виникає, коли індивід займає позицію, протилежну колективної. | |
| Міжгруповий | Виникає внаслідок відсутності узгодженості дій між підрозділами. Також причиною може бути боротьба за ресурси. | |
| З причин | Цілей | Сторони конфлікту по-різному оцінюють бажаний стан організації. |
| Пізнання | Сторони конфлікту мають різне уявлення про природу розв’язуваної проблеми. | |
| Чуттєвий | Одна і та ж проблема викликає у сторін конфлікту різне емоційне сприйняття. |
Об’єктивні причини конфліктів
Причини конфліктів в організації, як правило, безпосередньо стосуються виробничого процесу. В даному випадку мова йде про об’єктивні чинники.
| Фактори | Причини конфліктів |
| Управлінські |
– недосконала організаційна структура; – нечітке описання прав та обов’язків співробітників; – невідповідність прав, обов’язків і міри відповідальності; – протиріччя між функціональними обов’язками і фактичними вимогами до працівника. |
| Організаційні |
– погана організація праці; – порушення режиму праці та відпочинку; – низький рівень дисципліни; – надмірна завантаженість співробітників; – відсутність конкретики у формулюванні завдань; – відсутність гласності. |
| Професійні |
– непрофесіоналізм керівництва та підлеглих; – недосконала система підбору і розстановки співробітників; – відсутність перспектив професійного зростання. |
| Санітарно-гігієнічні |
– несприятливі умови праці; – недотримання техніки безпеки. |
| Матеріально-технічні |
– недостатнє забезпечення устаткуванням та іншими засобами праці; – застаріле технічне забезпечення. |
| Економічні |
– недосконалість системи оплати праці; – непрозорість системи преміювання; – нерегулярність оплати праці. |
Суб’єктивні причини конфліктів
Коли причини конфліктів в організації не пов’язані безпосередньо з виробничим процесом, а мають особистісний характер, мова йде про суб’єктивні фактори. Ось основні з них:
- грубе поводження;
- зверхнє ставлення;
- нав’язування думки;
- невиконання зобов’язань;
- нетерпимість до критики;
- лестощі й запобігливість перед керівництвом;
- неделикатная критика;
- несправедливий розподіл соціальних благ;
- замовчування важливої інформації;
- особиста неприязнь;
- протиріччя інтересів;
- несумісність темпераментів;
- і так далі.
Стадії розвитку конфлікту
Конфлікт в організації проходить через кілька стадій розвитку. Ось про що йде мова:
Стратегії управління конфліктами
Управління конфліктами в організації – це одна з основних функцій ефективного керівника. Вона може реалізовуватися згідно з однією з трьох стратегій:
- Нормативна (морально-правова) стратегія передбачає звернення до законам і нормам поведінки, прийнятим у суспільстві або в даній конкретній організації. Причому успішність застосування залежатиме від того, наскільки співробітники приймають, підтримують і виконує ці норми. В іншому випадку керівник може вдатися до нав’язування законів і правил конфліктуючим сторонам.
- Реалістична стратегія заснована на сприйнятті конфлікту в організації як неминучого явища, пов’язаного з прагненням окремих осіб до панування і володіння великою кількістю ресурсів. У зв’язку з цим розумно робити ставку на перемир’я і тимчасове згасання протистояння.
- Ідеалістична стратегія вирішення конфліктів в організації спрямована на пошук нових цінностей на зміну колишнім, які стали джерелом протистояння. В результаті виграють всі протиборчі сторони.
Процес управління конфліктами
Управління конфліктами в організації – це складний процес, який включає в себе такі етапи:
- Завоювання авторитету. Керівник повинен викликати довіру і повагу у всіх учасників конфлікту. Таким чином врегулювати конфлікти в організації буде набагато простіше, адже протиборчі сторони отримають авторитетного консультанта, який задасть конструктивне напрямок для співпраці. Важливо, щоб учасники відчували необхідність виходу з суперечливої ситуації.
- Визначення структури міжособистісних контактів. Управлінець повинен мати чітке уявлення про формальних та неформальних взаємовідносинах між учасниками протистояння. Встановивши прямий контакт з лідерами, він зможе через них задавати напрямок вирішення конфліктів в організації.
- Підтримання рівноваги між протиборчими сторонами. Потрібно встановити симетрію в положенні учасників конфлікту, щоб вони виявилися на рівних. Це дасть шлях до конструктивного виходу з ситуації.
- Підтримання оптимальної ступеня інтенсивності конфлікту. Якщо напруження буде високим, протистояння вийде з-під контролю. У той же час згасання конфлікту призводить до втрати інтересу сторін. Помірна напруженість підтримує зацікавленість у пошуку компромісу, який влаштує всіх і піде на благо організації.
- Обговорення конфлікту. Коли пристрасті вляглися, необхідно організувати діалог між учасниками протистояння з метою глибокого аналізу ситуації, з’ясування причин і можливих шляхів виходу з неї.
- Визначення компромісних рішень. Завдання керівника – розробити детальну процедуру з визначенням завдань і ролей учасників протистояння, а також результатів, які влаштують усіх. Важливо організувати переговорний процес так, щоб не виникало нових приводів для конфлікту.
- Контроль всього процесу вирішення спірної ситуації.
Основні методи вирішення конфліктів в організації
Конфлікти – це неминуча проблема будь-якого трудового колективу. У цьому випадку важливо, щоб керівник мав уявлення про шляхи виходу з даної ситуації. Для цього йому потрібно взяти на озброєння поширені методи. Конфлікти в організації вирішуються так:
- Уникнення (ухилення). Цей метод передбачає, що керівник воліє не помічати конфліктні ситуації і не втручатися в них.
- Примус. Дії керівника, спрямовані на те, щоб придушити конфлікт за допомогою свого авторитету і методів адміністративного впливу на підлеглих.
- Згладжування. Основна мета керівника – відновити нормальні стосунки і сприятливу атмосферу в колективі. При цьому самому предмету конфлікту приділяється недостатня увага.
- Компроміс. Керівник прагне привести конфліктуючі сторони до точки, яка в рівній мірі влаштує всіх.
- Рішення проблеми. Керівник докопується до суті конфлікту, намагається усунути причини і запобігти виникненню подібних ситуацій у майбутньому.
Наслідки конфліктів
Було б неправильно сприймати конфлікт в організації виключно як негативне явище. Протистояння може мати як позитивні, так і негативні наслідки. Вони наведені в таблиці.
| Позитивні наслідки | Негативні наслідки |
|
– розрядка напруженості між протиборчими сторонами; – на поверхню виходить раніше прихована інформація, що дозволяє не допустити виникнення подібних ситуацій у майбутньому; – колектив стає більш згуртованим, якщо причини конфлікту – зовнішні фактори; – підлеглі позбавляються від “синдрому покірності”; – у колективі розвивається “виробнича демократія”; – ситуація підштовхує працівників до самовдосконалення і розвитку. |
– протистояння супроводжується значною емоційною напругою і матеріальними витратами; – після деструктивного конфлікту може розладнатися дисципліна в колективі і ще більше погіршитися емоційний фон; – можливе звільнення працівників; – встановлення деструктивних неформальних відносин у колективі; – формування негативного ставлення до “програла” стороні; – конфлікт виходить на перший план, завдаючи збитків робочого процесу. |
Профілактика конфліктів в організації
Завжди легше попередити проблему, ніж потім боротися з її наслідками. Тому кожен ефективний керівник повинен приділяти належну увагу профілактиці протистоянь між співробітниками. Запобігти соціальні конфлікти в організаціях можна наступним чином:
- Безперервний моніторинг взаємовідносин між співробітниками з метою своєчасного виявлення предконфликтных ситуацій.
- Створення максимально сприятливих і рівноправних умов для реалізації співробітниками своїх посадових обов’язків.
- Справедливий розподіл матеріальних ресурсів з додержанням принципу прозорості та гласності.
- Усунення соціально-психологічної напруженості шляхом грамотної розстановки кадрів за посадами і підрозділам.
- Постановка інтегруючих цілей, які виступають як консолідуючого чинника між рівноправними співробітниками, а також між підлеглими і керівниками.
- Створення та затвердження механізму для вирішення предконфликтных ситуацій у різних сферах діяльності, а також донесення його до всіх працівників підприємства.
- Залучення потенційних ініціаторів конфліктів до контрольованої спільної діяльності.
- Розвиток у співробітників почуття емпатії, а також прагнення допомагати один одному.
- Виключення будь-якої дискримінації співробітників.
- Розробка довгострокової стратегії організації, розрахованої не менш, ніж на десятиліття, що має згуртувати співробітників.
- Формування механізму, завдяки якому працівники можуть проявляти ініціативу і реалізувати новаторські ідеї.
- Максимальне спрощення організаційної структури для позбавлення від складних ієрархічних конструкцій.
- Регулярне проведення заходів з вироблення командного духу.
Труднощі профілактики
Профілактика конфліктів інтересів в організації – це складна і не завжди результативна діяльність. А все тому, що в процесі впровадження превентивних заходів управлінець неодмінно стикається з цілим рядом труднощів. Ось які з них заслуговують найпильнішої уваги:
- Непереборне прагнення особистості до незалежності. Волелюбні особистості негативно сприймають будь-які обмеження та спроби регулювання міжособистісних відносин.
- Існування загальноприйнятих моральних норм міжособистісного спілкування. Якщо профілактичні заходи будуть суперечити їм, співробітники чинитимуть опір їх дотримання.
- Протиріччя правових норм. Якщо превентивні заходи вступають у протиріччя з нормативними актами, вони можуть бути негативно сприйняті колективом.
Приклад №1
Суперечливі ситуації та протистояння співробітників може мати місце в будь-якій сфері суспільної діяльності. Наприклад, варто виділити конфлікти в освітніх організаціях. Уявіть ситуацію, що на початку навчального року проводиться розподіл академічного навантаження, що позначається на розмірі заробітної плати. Природно, найбільшу кількість годин отримує досвідчений викладач з великим стажем роботи і науковим ступенем. Природно, такий стан справ викликає невдоволення у молодого ініціативного фахівця.
Щоб уникнути напруженості в колективі і запобігти ворожнечу, директор освітнього закладу може прийняти рішення про перерозподіл академічного навантаження в наступному семестрі. При цьому досвідчений фахівець повинен виступити в якості наставника для свого початківця колеги.
Приклад №2
Щоб розібратися у виникненні та розв’язанні конфліктних ситуацій на практиці, варто розглянути приклад конфлікту в міжнародній організації. Начальник підрозділу виявив недостачу грошових коштів і поспішив звинуватити в цьому менеджера з продажу. Але при ретельній перевірці з’ясувалося, що керівник відділу допустив помилку при формуванні звітної документації. Природно, менеджер, з якого вже було утримано штраф, обурився, і його підтримали інші рядові співробітники.
В даній ситуації керівник вчинив мудро. Він показав співробітникам, що в організації до всіх рівне ставлення незалежно від положення в управлінській ієрархії. У результаті потерпілому менеджеру було відшкодовано розмір штрафу і додатково виплачена сума, що компенсує моральну шкоду. Просчитавшемуся начальнику підрозділу було винесено догану та накладено штраф.
Приклад №3
Наступний приклад конфлікту в організації стосується підприємства по виготовленню автомобільних запчастин. З виробничого цеху на склад була передана партія готової продукції. Завідуючий складом формально поставився до процедури приймання, а згодом з’ясувалося, що деякі деталі мають механічні пошкодження. Природно, він пред’явив виробничому цеху претензії з приводу того, що це результат шлюбу або недобросовісної транспортування. У свою чергу, завідувач виробництвом списав присутність дефекту на неправильне зберігання.
Керівник першим ділом призначив експертизу деформованих деталей, щоб визначити природу пошкоджень. Також була призначена перевірка виробничих і складських приміщень на відповідність вимогам стандартів. Також були прийняті заходи щодо налагодження оперативного зв’язку між підрозділами, а також проведена роз’яснювальна робота щодо правил передачі і приймання готових виробів.
Приклад №4
Завідувач філіалу мережевого магазину з продажу косметики робить продавцю вказівку, щоб останній був уважніше з клієнтами і надавав їм повну консультацію. Через кілька днів начальник робить зауваження підлеглому, що останній надто багато часу витрачає на покупців і зовсім не займається розстановкою товару. Розгублений продавець просить роз’яснення у директора мережі.
Керівник проводить бесіду з завідувачем філією. У результаті з’ясовується, що продавець є родичем людини, у якого з завідувачем раніше був серйозний конфлікт. Директор мережі приймає рішення перевести керівника на роботу в іншу філію, де з’явилася вакансія на аналогічну посаду. Таким чином, вплив конфлікту на роботу магазину було усунуто.
