Основні стратегії управління персоналом

Кучер В.Г.

У вашому відділі зріс обсяг роботи, люди перестали встигати виконувати покладене. Ви побігли до начальства просити розширити штат – з цифрами і аргументами. «Іди звідси!» – такий варіант відповіді начальства буде самим м’яким. Навздогін вам ще навантаження подбавят. Це оптимізація штатів: управління персоналом вирішує й такі завдання. І багато інших, не менш складні. Сьогодні без стратегії управління персоналом не обійтися: змінюється дуже багато.

Почнемо з загального формулювання і спробуємо зробити її покороче: стратегія управління персоналом – це система дій для формування професійної, лояльною і компетентної команди співробітників організації. Кадрова стратегія спрямована на три об’єкта:

  • Працівники компанії.
  • Структура людських ресурсів як інтегрованої частини всього бізнесу.
  • Умови праці.

На старті не завадить згадати і про проблеми, що заважають створенню і в особливості реалізації стратегії управління персоналом:

  • Старомодні установки в головах вищих керівників про те, що управління персоналом – допоміжна функція.
  • Слабкі комунікаційні технології, що призводять до величезного розриву між вищим і низовими рівнями персоналу: співробітники, не будучи в курсі стратегічних змін в компанії, не підтримують і не виконують нових правил, установок або функцій нових стратегій.
  • Відсталість і професійна некомпетентність самих співробітників відділів управління персоналом, в результаті чого кадрова робота залишається за рамками загальних бізнес-завдань, а про грамотної стратегії просто говорити не доводиться. Протистояння понять кадрової політики та стратегії управління персоналом – “старе проти нового” – сумна і нерідка ситуація в багатьох компаніях.

Дві особливості кадрових стратегій

  • Ніколи серйозні стратегії управління персоналом організації не були короткостроковими – вони не можуть бути такими за визначенням. Будь-які зміни в сфері людських ресурсів завжди непрості: нові поведінкові установки вимагають терпіння, часу і грамотних комунікацій. Зміни в системі людських ресурсів неможливо прискорити, про це потрібно пам’ятати і враховувати при плануванні термінів.
  • Сказати «тісний зв’язок» із загальної бізнес-стратегією компанії – нічого не сказати. Правильні слова в даному контексті – «повна інтеграція» із загальними стратегічними установками в організації. Так, і тільки так має виглядати взаємодія відділу людських ресурсів з будь-якими іншими підрозділами і компанією в цілому. І тільки дотримуючись даний принцип, можна грамотно розробити основні стратегії управління персоналом. До такої інтеграції в обов’язковому порядку повинні бути додані оцінка і аналіз безлічі самих різноманітних факторів внутрішнього та зовнішнього середовища. Плановані стратегічні зміни в компанії в будь-якому випадку спричинять за собою глибокий перегляд планів навчання і розвитку, реструктуризацію персоналу у відділах, перерахунок його чисельності, обов’язкових навичок, стандартів кваліфікації і так далі.

    • Основні стратегії управління

    Замість слова «види» правильніше буде сказати «тренди» в стратегії управління персоналом, які повністю залежать від специфіки та стану стратегічного розвитку компанії.

    • Інноваційні стратегії відрізняються пріоритетом компонента кадрової роботи з оцінки персоналу, його атестації, навчання і просування по кар’єрних сходах. Такі заходи йдуть пліч-о-пліч з оновленою мотивацією праці – це класична «кадрова пара» роботи. Будь-які інновації вимагають наявності мотивованого, відповідного і компетентного персоналу, без цього нічого не вийде.
    • Підприємницькі стратегії припускають пошук і максимальна підтримка людей, здатних працювати в умовах підвищеного ризику і прийняття швидких рішень. Пріоритет – створення умов для роботи таких людей.
    • Стратегії підвищення якості роботи завжди були «спокійними» з мінімумом ризикованих рішень. В даному випадку в пріоритеті лояльність співробітників до компанії і їх висока залученість в процеси роботи. Тут особливо важливі етичні норми, постійне навчання традиційного формату, дотримання принципів соціальної рівності. Такі компанії і кадрові стратегії можна умовно назвати «соціалістичними».
    • Самий жорсткий варіант стратегії часто спостерігається в компаніях з великим штатом продавців. У пріоритеті результати роботи – обсяги випуску продукту. Мінімізується будь-який ризик. Плани складаються на відносно короткі строки, навчання дається в самому мінімальному обсязі для необхідної кваліфікації. Головними методами управління є контроль і моніторинг дій персоналу.

    Взаємозв’язок стратегії організації та стратегії управління персоналом

    Використовуючи загальний скелет стратегічних заходів, який зазвичай не змінюється, менеджери з персоналу можуть застосовувати різні типи взаємодії із загальною стратегією компанії:

    • Традиційний спосіб взаємодії, при якому стратегії управління персоналом підприємства – залежна частина загального стратегічного плану. При такому варіанті департамент управління персоналом повинен добре орієнтуватися в бізнес-завдання і стратегічних цілях компанії. Тільки після ознайомлення з загальною стратегією починається розробка стратегії управління персоналом – в результаті кадрова робота носить вторинний характер. На жаль, такий підхід досі дуже поширений, незважаючи на його очевидну «старомодність» та невідповідність сучасним форматам роботи з персоналом.
    • І загальна, і кадрова стратегії створюються одномоментно. У такому інтегрованому документі немає (і не повинно бути!) розділення «ось це – бізнес, а ось це – кадри». Менеджери з управління персоналом приймають абсолютно рівну участь в розробці і розвитку загальної стратегії. Останнім часом у штатних розписах просунутих компаній все частіше можна зустріти назву позиції для фахівця з управління персоналом – «бізнес-партнер».

    Цілі кадрової стратегії, приклади

  • Забезпечення компанії людськими ресурсами: компетентними, професійними, максимально лояльними. Робити це вчасно і з попередніми планами.
  • Розробка і реалізація спеціальних цільових програм для працівників усіх категорій для розвитку їх лідерських якостей.
  • Формування стратегії управлінням талантами з залученням всіх компонентів кадрової роботи: навчання та розвитку, оцінки персоналу, компенсації і пільг.
  • Формування системи внутрішніх комунікацій з новими каналами поширення інформації серед всіх категорій співробітників.
  • Реструктуризація відділів з проведенням комплексної оцінки персоналу, атестацією, переглядом функціональних обов’язків і новим призначенням керівників відділів через прозорий конкурс.

    • Фактори, що впливають на кадрову стратегію

    Класичним підходом створення будь-якої стратегії завжди був всебічний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища. Ринок праці і зарплат, соціальна напруженість в країні (якщо вона є), наявність чи відсутність криз різного калібру і профілю, поява або зникнення конкурентів, розвиток нових технологій, політичні процеси – такі і інші зовнішні фактори треба брати до уваги самим серйозним чином. Разом з тим не можна ігнорувати і внутрішні фактори: це ще велике питання, які чинники більше впливають на формування і реалізацію стратегій систем управління персоналом. Внутрішні фактори наступні:

    Цікаве:  Яка річка найдовша в світі? Особливості Амазонки

    • Розмір компанії. У малих організаціях простору для розгорнутих стратегій не вистачає. Зазвичай у таких компаніях стратегію пишуть під те, що вже є: цілі залежать від ресурсів. У великих компаніях картина протилежна: людські та інші ресурси плануються в залежності від стратегічних завдань компанії.
    • Горизонт планування. При короткострокових планах терміном не більше трьох років цілі стратегії управління персоналом організації залежать від ресурсів і адаптуються під них. Пріоритетна увага приділяється підвищенню якості роботи, оптимізації наявних процесів і т. д. При термінах планування понад трьох років всі ресурси будуть залежати від прогнозів. Фокус уваги буде зосереджений на роботі над конкурентними перевагами і формуванням інноваційних способів вкладення інвестицій.
    • Компетентність та мотивація співробітників. При грамотній сучасній системі оплати праці та винагород у вас буде більше простору для маневрів і інноваційних стратегій: так було завжди. Так є і сьогодні.

    Формування стратегії

    Немає принципової різниці між технологіями створення кадрової або будь-якої іншої стратегії. Тому перед тим як приступити до розробки стратегії управління персоналом, буде корисним відповісти самим собі на наступні питання:

  • Що собою являє персонал організації на поточний момент? У цьому пункті допоможе професійна кадрова статистика з інформацією не тільки з віковими, гендерними та освітніми характеристиками, але і з дуже докладних розкладками по плинності кадрів і причин звільнень, оглядами ринків праці та середніх зарплат у країні, галузі і регіоні.
  • На якому етапі розвитку перебуває колектив в момент формування стратегії управління персоналом? Відповісти на це питання допоможуть заходи щодо залученості персоналу – щорічні опитування з їх серйозним аналізом.
  • Як і в якому напрямку повинні змінюватися людські ресурси (а вони повинні мінятися разом з трансформаціями, що відбуваються в компанії), щоб сприяти виконанню загальних цілей компанії? Тут все просто: треба не просто знати цю загальну стратегію, потрібно брати участь у її розробці.
  • Які додаткові дії потрібно зробити, щоб колектив співробітників відповідав новим завданням компанії? Тут йде мова про нові вимоги до компетентності персоналу та ревізії програм навчання і розвитку.

    • Завдання стратегій, приклади

    На відміну від місії і цілей, завдання будь-якої стратегії повинні бути максимально виразним і обов’язково з цифрами:

    • На 20% оновити склад вищого керівництва компанії за рахунок пошуку нових співробітників, відповідних професійного стандарту і не старше 35 років.
    • Знизити плинність персоналу на 5% серед складу продавців за рахунок формування і застосування нової системи оплати праці і мотивації кращих продавців.
    • Знизити на 40% витрати на навчання персоналу шляхом введення форматів навчання онлайн на новій освітній платформі.

    Що потрібно зробити для успішної реалізації нової стратегії

    Перша і найважливіша умова – розуміння та підтримка змін усіма працівниками. Управління змінами – одне з найскладніших областей менеджменту. Впровадження будь-якого нового компонента в звичному ході речей – завжди болісний процес. Особливо це стосується змін, пов’язаних з людськими факторами. Нові обов’язки або збільшений обсяг робіт (в сучасному бізнесі з шаленою динамікою цей обсяг ніколи не зменшиться, а навпаки, буде стрімко збільшуватися).

    Головні принципи управління змінами мають стати обов’язковими інструментами просунутого менеджера з управління людськими ресурсами. Комунікації, роз’яснення, формування команди агентів змін, максимальне інформування співробітників про будь-які інновації – обов’язкові компоненти роботи при впровадженні змін. Особливо це стосується питань, пов’язаних з адекватною винагородою співробітників і оцінкою їх діяльності. Кожен співробітник повинен чудово знати, як йому потрібно працювати і що робити протягом року, щоб йому, наприклад, підвищили рейтинг з відповідною заробітною платою в результаті високої оцінки за обумовленими критеріями. Ніяких несподіванок з кадровими переміщеннями в кінці року – такий принцип має стати одним з найважливіших принципів роботи відділів по персоналу.

    Класичні компоненти стратегії

    Незалежно від виду стратегії, ступеня просунутості самої компанії і глибини інтегрованості кадрового компонента в загальну бізнес-стратегію завжди є класичні професійні компоненти кадрової роботи, які ніхто ще не відміняв.

    • Нові технології в рекрутингової частини: в пошуку, добору і наймання персоналу.
    • Зміна умов і вимог до адаптації персоналу.
    • Ревізія системи оцінки та атестації персоналу.
    • Спеціальні стратегії розвитку управління персоналом: нові методи та формати навчання та планування кар’єрного росту в межах компанії.
    • Оновлення та розробка нових професійних стандартів і вимог до посад у відповідності з новими бізнес-завданнями компанії.
    • Формування нового кадрового резерву, адаптованого під можливі зміни і прогнози конкуренції на ринку.
    • Підвищення якості способів прогнозування і планування потреб у людських ресурсах в короткому і довгому горизонтах загального стратегічного планування.
    • Нові методи мотивації та стимулювання персоналу з урахуванням аналізу трудових ринків і нових вимог у рамках загальної стратегії.
    • Формування нової стратегії з оплати праці, ревізія програмного забезпечення компенсацій та пільг співробітників.
    • Кадрове діловодство в нових оцифрованих форматах.

    Додаткові компоненти стратегії

    Сучасна система управління людськими ресурсами передбачає нові компоненти департаменту з персоналу. Крім «класичних кадрових», ці компоненти ні в якому разі не відносяться до другорядних дій. До них належать:

    • Охорона праці і техніка безпеки.
    • Заходи по оновленню і підтримці пакета документів, що стосуються ділової етики, норм корпоративної поведінки (різні кодекси).
    • Розвиток нових форм внутрішніх комунікацій.
    • Реалізація нових форм соціального розвитку і соціальної підтримки працівників.
    • Впровадження методів медіації трудових спорів і конфліктів.
    • Пошук і реалізація нових правових способів вирішення трудових питань.

    Етапи створення і реалізації кадрової стратегії

    Насамперед варто пам’ятати: стратегія і політика управління персоналом завжди повторюється, вона має циклічний характер.

  • Місія і стратегічне бачення управління персоналом (у разі, якщо є потреба формулювати їх окремо від загальної місії).
  • Конвертування місії та загальних декларацій на конкретні цілі по пріоритетах і головним компонентам кадрової роботи.
  • Аналіз і оцінка внутрішнього і зовнішнього середовища, ринку зарплат, статистики конкурентів, власної кадрової статистики.
  • Вибір виду стратегії управління персоналом з позначенням головного фокуса кадрової роботи у майбутньому періоді.
  • Планування роботи з термінами та відповідальними особами за кожну частину стратегії.
  • Виконання запланованих дій з моніторингом та періодичним контролем.
  • Оцінка виконаного з наступним коригуванням стратегічних завдань і способів їх виконання.